近些年，有关思维方法、思维技术、思维工具的话题渐受关注与热捧。这不是偶然，而是组织成长特定阶段的现实需要，是组织成熟的需要，更是职业化的需要。
尽管组织是由一个个独立的个体组成，思维的基础也在于个体的头脑，然而，组织却不等于多个个体的简单相加，组织的思维能力更无法依赖于某个聪明的头脑。合作的意愿、共同的目标、信息的交流是组织存在的必要条件，组织的能力最终需要通过“组织化”的力量向外呈现，也正是这种“组织化”的需要才有了“管理”的空间。管理说到底，就是为提升这种“组织化能力”而服务的。
如何提升组织的组织化能力呢？
初级阶段或创始阶段，可能更多依靠个体的头脑、个人的关系、个案的机会，中国众多民营企业就在这样一种土壤中存在与存活下来，中国企业往往带有一种现实的个人英雄主义，组织能力常常被个体影响力所掩盖，进而组织的成长之痛也被其掩盖。离开了某个英雄般的领导者，组织未来何去何从，终于是个隐藏的炸弹。
当组织突破创业的藩篱，从一个成功走向另一个成功时，组织的成长要素出现了变化，组织力成为基业长青的必要条件。这种组织力依赖于个体而又高于个体，所谓的组织核心竞争力或组织智慧，均与此有关。这是组织力提升的又一个阶段，组织智商不等于组织中个体智商的相加，却往往低于组织中个体的最高智商，这是学习型组织的研究成果。
当我们面对组织成长的新阶段去思考如何提升组织的组织力时，对思维技术的关注便出现了。这并不是说思维技术对于个体不重要，而只能说个体思维能力更多取决于个体的特质，技术与方法可以提升思维的效率，但从根本上讲，它无法提升个体的创造力。中国的教育，从小学到初中，从初中到大学，学习的重点便是这种技术与方法，说白了，是一种解题的能力，训练的是一种“手熟尔”，而非创造力。
当思维由个体转向组织时，情况就完全不同了，组织需要多个个体的交流，并在交流与共识中形成组织的思维力，这个过程也是组织化的过程，也是管理的任务之一。需要独立思维基础的人的头脑协同而呈现的组织力，这时更需要思维的方法，以协同不同个体的关系。
从组织协同的角度看，思维方法、技术、工具在组织思维能力的提升中更为重要，这也是职业化能力的体现。看看西方成熟企业如何开会就明白了，人家更多依赖某种程序或技术，来使会议更有效，这便是职业化能力，而我们往往依赖有权力人的看法，即便名义上是集体决策，往往也是受制于人际关系，而非真的要达成某种共识。你觉得六顶思考帽可笑吗？但我们就是做不到，这才是职业能力化不足的一种表现。
围绕如何提升组织思维能力，便是如今的思维技术探讨的重点。《领导者之剑》这本书应当是探讨这样一门技术，只是在探讨技术的过程中，由于理解的偏差和目标的偏差，这把剑也刺破了许多真相。当然，如果你对真相感兴趣，至少需要做到三点：一是认真地读完这本书，二是相对系统地研究一下思维技术与方法，三是对组织培训现状做深入的观察与思考。
接下来，看一看这把剑刺向了哪里：
第一剑：刺向译者，理解的不足与商业的目标。
这里所谓的“理解不足”，不是指作者对思维方法、技术的理解，而是指译者或出版团队的理解错误。为什么会有这种错误呢？原因在于“商业的目标”，因为它关注的是如何通过一本书带动一门课，进而通过培训来达成商业的目标，就是多挣钱。通常，过于重视商业目标往往会迷失自己的眼睛。
应该讲，本书的作者是思维技术与方法的大家，美国阿拉莫学习系统公司为此开发的版权培训课程也是成功的。那错误是怎么被发现的呢？一句话，错误在于“领导者”。
可以肯定地讲，思维技术这门课，不是用来帮助“领导者”成功的，它的服务对象是“团队”，而非个体。在西方或原版的课程、书箱里，尽管也用到“管理者”，但其本意决非“领导者”，它关注的是如何通过一整套的流程方法，来提升思维能力，来提升组织或团队的思维能力，“团队”是它的服务对象。正是围绕团队的思维能力提供方法，进而它带动的是团队的整体战斗力，表现出的是组织的职业化能力。再说简单一些，思维技术是基于团队的思考技术，它强调的是在“合作中”去解决问题，达成一致，制定决策。
那到了中国，怎么就变成了“领导者”呢？
这就需要你认真读读这本书译者的说明，认真读下来，你不难发现两个明显的现象，一是许多语言都似曾相识，二是费了九牛二虎之力，竟意在“领导者”。这其一，可以讲是四处借鉴的，我不了解实情，不能说是抄袭。这其二，可以讲是抓住如今培训业流行的“领导力”，目的是为了课程的推广，仅此而已。
费了这么大劲在书名上，当然不可能去深入研究思维技术的真正价值，从而失去了对“团队”或“组织”的关注。而为“领导者”的服务，更错误地判断如今中国企业的现实难题，仅仅迎合“领导力”的概念。
中国企业现实的难题不在“领导力”，而在“协同力”或“团队力”。尽管与领导力相关的培训成近些年的热点，但这更符合西方的现实需要。在中国，我们实在是缺少“系统力”。中国企业并不缺少具有领导力的领导人，而是缺少组织的整体职业化能力，缺少组织间的协同力与团队力。想想，如果联想缺少柳传志，华为缺少任正非，阿里巴巴缺少马云，企业将何去何从？没人知道。领袖对中国企业的影响力仍高过组织自身的能力，这就是面向未来，中国企业深入成长的一道难题。
我们不能简单地为“领导力”叫好，要真正思考中国企业的基本发展命题。
领导者拿了这把剑实在没什么可用之处，而该剑真正的用处是团队之舞，是一种基于团队的整体剑法，不是领导者。错就在此。
至于出版此书的商业味道，这没什么可讲的，挣钱是好事，我做梦也想发财，只要挣钱合情合理合法。
第二剑：刺向作者，版权的冲突与合作的危机。
千万不要以为西方的学者多么的遵守版权，多么的有真学者的风范。西方人也是人，与我们没多大差别，他们同样能偷也偷，无利不起早。
如果你认真去研究有关思维方法的东西，你会看到大量的技术体系，其中有重要的一支便是KT方法或叫KT决策法。什么是KT呢？就是由美国人查尔斯·H·凯普纳(CharlesH．Kepner)和本杰明·崔果(Benjamin B．Tregoe)二人合创研究发明的把发现问题分为界定问题和分析原因两步的方法。
这下你应该明白，思维技术与方法的课程大量是服务于问题分析与解决的，这是同一类课程，只是名字不同而已。接下来，当你去研究问题分析与解决方法或思维方法时，你常常发现，有大量的该类版权课程内容逻辑非常的接近。怎么会这样呢？说白了，每个人都觉得自己掌握了，并且每个人都觉得自己有新的理解，同样也是技术的拥有者。版权这东西不保护方法，只要你变换一种描述就行了，因为著作权是自然形成的，你别全面抄袭即可。
再接下来，你会发现，名气极大的凯普纳一直在KT公司中不是最高决策者，后来就离开了，又有了什么KR方法，就是与另一个人合作了。等等。
总之，目前国内问题分析与解决类课程的版权课，你会发现一个是美国阿拉莫学习系统公司开发的课程，在中国常常称为“领导者之剑”或“管理者理性思维方法” 或“问题分析与解决”。而另一门引进的版权课程则是KR公司的“思维技术—在合作中解决问题与决策”。这两门课程的逻辑、结构、内容、体系，没什么差别。说白了就是同一门课，可非要有版权的要求，所以成了两门课，用词、结构稍稍调整即可。
尽管如此，西方在知识产权的尊重上仍比国内要好，国内是明晃晃地抄，人家至少还含蓄点。
在西方，由利而产生的合作危机也是比比皆是，由这门课、这本书就能看到点影子，其它的根本不用去研究，如果多看一眼目前流行的沙盘模拟培训，在西方也是如此，这里就不讲太多了。
当然，客观而言，《领导者之剑》所提供的思维方法、程序还是有效的，只是书中的介绍太过含蓄，或者说是话往往仅说了一半，欲知详情，培训分解。其实与培训配合的推广书，大多如此，看看《高效能人士的七个习惯》，也是如此，如果要找一本与其极其类似的书，那就看看台湾中国生产力中心出版的《新版问题分析与决策－经理人KT式理性思考法》，多看几本，可能帮助更大。
最后，向投入心血翻译此书，投入力量推广课程的劳动者致敬，毕竟中国需要这样的培训课程。如果我的剑法解读误伤了初衷，在此鞠躬赔罪。