基于产业价值链协同的品牌运作与资源整合
XX酿酒有限公司，作为中国本土最具悠久历史的葡萄酒酿造企业之一，走过了近百年的发展历程。回顾历史，既有成功的喜悦、骄人的荣誉，也有创业的艰辛、变革的磨难。尤其是近十年，XX人更是体验了一场悲喜交集、生死一线的抉择。从2001年始，XX公司新时代的创业者，带领XX人历经五年艰苦卓绝的奋斗，将危在旦夕的XX重新燃起生命之火。战略调整、全员营销、扭亏增盈、融资改制，每一步都为XX的成长注入新的活力，打下坚实的基础。
面向未来，XX人开始探寻企业跨越发展与基业常青之道，“争七创五”目标的提出，更要求XX人必须能够突破现实的困境，创造性地寻求撬动市场的支点及整合资源的逻辑，必须能够率先把握未来产业竞争的要素，完成资源、成长、市场、竞争的系统思考，不断超越对手，成功地走向未来。
本研究报告立足于产业竞争的大背景，从XX公司现有的资源条件、成长要求、竞争要素等多角度提出“品牌经营”命题，探寻与印证“品牌经营”的现实性、必要性、紧迫性与可行性。力求通过对XX公司品牌经营战略的研究、规划与思考，帮助XX公司找到超越现实困境、实现跨越发展的科学逻辑，为实现“争七创五”目标提供决策支持。
经过五年艰苦卓绝的奋斗，XX公司彻底扭转了市场下滑、经营亏损、濒临破产的被动局面，取得了“生死保卫战”的全面胜利。初战告捷，极大地鼓舞了XX人的斗志，坚定了信心，为XX公司未来的发展积蓄力量、奠定基础。行业的快速增长与乐观前景，也为XX公司带来了广阔的发展空间。
伴随着行业的快速成长，市场竞争日趋激烈，资源争夺突显重要。刚从“生死保卫战”中突围的XX人，又将面对“成长”的挑战，“资源”已成为XX公司突破现状，实现跨越发展的现实障碍。
XX人必须从行业发展的大势中找到竞争成败的关键，回归自身的资源条件，依靠内生的力量与创新，探寻可能的资源整合路径，实现XX公司的跨越式、超常规发展。
行业研究是企业战略的基础，思考XX公司未来的战略部署与路径选择，必须从葡萄酒行业研究出发，从历史的和逻辑的角度，找到影响竞争成败的关键要素。
近几年，我国葡萄酒行业发展势头迅猛。究其原因，除受国内经济持续、健康、快速发展，城市化进程加快，居民消费水平不断提高影响之外，主要还得益于葡萄酒产业整体进入了良性发展阶段，占据了“天时、地利、人和”的优势。
1、“天时”－－国家政策导向支持，行业发展阶段喜人
可以讲，目前我国葡萄酒行业正处于难得的发展良机，无论是国家政策导向对葡萄酒产品的规范与支持，还是葡萄酒行业自身发展已进入生命周期的快速成长阶段，都将预示着葡萄酒行业在我国有着广阔的发展空间和美好的市场前景。
首先，从国家产业政策上看，我国政府一直鼓励与支持葡萄酒业的发展。早在1987年，由原国家经委等四部委就提出了“四个转变”的方针，其中包括“粮食酒向水果酒转变”。2002年底，国家经贸委又确定了“重点发展葡萄酒、水果酒，积极发展黄酒，稳步发展啤酒，控制白酒总量，加快优质酿酒葡萄种植基地及啤酒大麦基地建设”的战略部署。2004年，开始禁止半汁葡萄酒的生产，2005年又制定葡萄酒产品新标准。政府宏观政策的频出，推动了我国葡萄酒产业向规模化、高端化、集群化的发展，为我国葡萄酒产业带来新的机遇。
其次，我国葡萄酒行业起步较晚，正处于快速增长的成长期。我国是个传统的酒品消费大国，具有悠久的酿酒历史与丰厚的饮酒文化。长久以来，我国的酒品消费以白酒为主，葡萄酒的生产和消费一直处在较低的水平。但从发展趋势来看，目前，白酒正处于萎缩状态，黄酒受地域饮酒习惯的限制，一时难以全国化，啤酒也已进入了成熟期，相比而言，只有葡萄酒正处于快速成长阶段，市场前景乐观。
行业数据显示，1996年至2004年，我国葡萄酒的产量从17万吨增长到40万吨，年复合增长率为11.3%。近几年，市场更是以每年超过20%的速度迅猛增长，而该行业全球年均增长速度仅有1%[1]。从中国酿酒工业协会获悉，到2010年，我国葡萄酒产量将达到80万吨左右，平均每年将保持15%左右的增长速度。预计到2015年期间，计划产量每年增加5万吨，到2015年总产量将达到酒类总产量的3%；产品结构在2015年全汁酒将达100%，干型酒占总产量的50-60%[2]，产品档次逐步提高。
2、“地利”－－得天独厚的葡萄酒产地优势
目前在全球范围内有七大产区被誉为“世界七大葡萄海岸”，这其中就包括位于北纬37°，处于黄、渤海交汇处的中国蓬莱地区。同时，在我国北纬 45°－25°的广阔地域里，也分布着各具特色的葡萄产地，经多年积累，目前已形成了东北、渤海湾、沙城、清徐、银川、武威、吐鲁番、黄河故道、云南高原九大产地，构筑了21世纪我国酿酒葡萄产地的基本框架。
对于葡萄酒品质行业常提“七分原料、三分工艺”，足可见葡萄原料对酿造品质的重要影响。在葡萄酒界有种流行的说法是“中国的土壤，法国的种子，奥地利的技术”，这种描述一语道出了中国葡萄酒产地的优势，地域优势将为我国葡萄酒业的发展提供可靠的保障。
3、“人和”－－消费观念和消费习惯的改变促进了葡萄酒的普及
目前，从居民消费观念上看，葡萄酒正从奢侈品逐渐转化为日常消费品，饮用群体不断扩大，饮用场所和频率不断增加。葡萄酒已逐渐成为人们日常生活中的即兴型快速消费品，而非仅仅是传统的文化消费品。
葡萄酒健康、绿色的特性更是快速进入消费视野，葡萄酒品味独特，格调高雅，与白酒、黄酒相比，具有明显的保健作用，迎合了现代人们的消费诉求。营养、健康、绿色的消费观念日益被居民特别是高收入城镇居民所接受，这种消费习惯的转变又进一步促进了葡萄酒的消费。
从消费者认知来看，葡萄酒的消费将逐步理性化。懂葡萄酒、理解葡萄酒的消费群体越来越大，半汁酒、低档酒越来越没有市场。这不仅是国家政策调整的结果，也是消费水平提升的必然趋势。消费结构的升级代表着产业发展的新趋势，给葡萄酒产业带来难得的发展机遇。
葡萄酒行业的快速增长为XX公司提供了广阔的发展空间。
随着我国葡萄酒行业的快速增长，吸引了众多产业投资的加入，行业竞争日趋激烈，产业格局不断调整。伴随需求的激增，葡萄酒业将面临更为激烈的资源争夺与市场争夺。
1、行业内竞争激烈，品牌集中度进一步提高
目前，我国葡萄酒生产企业约有500家左右，其中绝大多数为中小型。在葡萄酒市场上，充斥着国外与国内近千种产品的混战。众多的品牌与产品，共同争夺着已经形成的四大核心市场，即“以京津为核心的华北市场”，“以上海为核心的华东市场”，“以广州、福建为核心的华南市场”，“以成都、云南为核心的西南市场”。
近15年间，葡萄酒核心制造企业的发展明显优于行业整体，并以此推动了行业竞争秩序的改善和行业整体竞争力的提升，品牌集中度进一步提高。经过20年的发展，葡萄酒市场初步构成了寡头垄断的格局。长城、张裕、王朝三分天下，市场占有率合计已高达52%，资产合计拥有全行业的38%，销售收入占全行业的 56%。这三大巨头各霸优势区域，在重要的葡萄酒消费市场华南地区，长城、张裕和王朝三个品牌市场综合占有率之和更是超过了50%[3]。
2、较低的产业壁垒及品牌忠诚度，有利于潜在竞争者的市场切入
从葡萄酒的酿造工艺来看，其产业壁垒较低，尽管葡萄酒强调产品的口感，但从理化指标上看，产品间的差异化极小，要想实现产品的功能属性和技术上的差别非常困难。中国葡萄酒消费起步较晚，消费者对葡萄酒的认知不够。生产工艺的同质化、营销手段的同质化，使消费者的品牌忠诚度低，购买的随意性较大。
与快速增长的行业发展空间及不断细分的市场相比，我国并没有形成稳固的全国性品牌，即便张裕、王朝、长城也只是区域优势明显，只是在一定的区域市场内具有较高的占有率。
因而，我国的葡萄酒市场，还存在较多的市场操作空间，造成了未来葡萄酒产业内的竞争将不断加剧，一是面临产品真正的差异化，一是来自市场的区域化竞争，三是强势资本对现有格局的猛烈冲击。
3、各国洋酒纷至沓来，抢滩国内市场
国内巨大的市场潜力与诱人的行业前景也极大地吸引着国外葡萄酒厂商的大举进入。从世界范围来看，葡萄酒在国际市场是供大于求，自1980年起世界葡萄酒消费量总体一直呈现下降的趋势。2002年，世界葡萄酒约有620万吨过剩产量，世界主流的葡萄酒生产企业必将不断寻求扩大出口。
中国葡萄酒市场高中低产品的市场份额逐渐呈现5：4：1的格局，中低端市场的利润率长期在11%左右徘徊，而高端市场利润率却高达30%至50%[4]，这恰恰为以高端定位的国外葡萄酒进入中国提供良好的契机。
此外，从2005年1月1日起，我国已经开始下调葡萄酒进口关税。关税的降低，使进口葡萄酒厂商抢滩步伐明显加快。同时，进口葡萄酒的品质与独特文化也吸引着相当一部分的高端消费者。据代理300多种进口葡萄酒的美国名特公司北京代表处有关负责人介绍，近年来，北京消费者对进口葡萄酒的需求量逐渐增强，其市场销售量增长每年都维持在30%至45%。
纵观国内葡萄酒产业，与快速增长的行业势头相伴的是日趋激烈的市场竞争，行业整体竞争的逐步加剧，也为国内葡萄酒企业的成长提出了挑战。
面对葡萄酒行业快速发展的机遇及日趋激烈的竞争，包括XX公司在内的产业参与者，必须能够找到产业竞争的关键要素，并从自身资源条件出发，寻求与关键要素对接的机会，构建基于竞争要素的核心竞争力，以谋求企业在未来竞争中胜出。
根据美国学者对葡萄酒行业竞争要素的分析，提出七个基本竞争因素：价格、包装、营销投入、品质、企业声望、品味复杂与高雅性、口感差异化。受国内葡萄酒消费者不成熟及厂家概念炒作影响，目前国内葡萄酒行业的竞争要素集中体现在三个方面，即品牌、渠道、资金，并以此支撑价格竞争、营销策划、品牌塑造、文化传播等多个方面。从品牌、渠道、资金角度去思考企业的竞争力，已经成为提升葡萄酒酿造企业竞争力的关键要素。
1、品牌－－影响消费者的手段
品牌是企业一种无形资产，甚至可能是最重要的资产。在“分众营销”的时代，消费者往往面临着很多选择，如果失去品牌的指引，消费者在选购产品时会变得困难与随意，品牌能够帮助消费者简化消费程序，降低购买成本与风险。
现阶段，张裕、长城、王朝这三大品牌已成为我国葡萄酒市场上的主导品牌，其市场地位的确立是和历史的机遇分不开的。中国葡萄酒业真正的发展始于上个世纪 90年代初期，长城、王朝、张裕等品牌正是抓住了1995～1997年葡萄酒市场快速膨胀的机遇，得以加速扩张，最终于1999年确立了三大品牌领导市场的格局，并在中国市场上形成了较高的品牌壁垒。其中，长城依托中粮集团强大的资金和贸易优势，王朝凭借外资背景而影响消费者对其高品质的认同与追求，张裕则通过自身久远的历史文化树立领导性品牌的概念。
由于我国葡萄酒消费还处于感性消费阶段中，消费者并没有掌握足够的葡萄酒知识，所以一瓶葡萄酒的价值有多大，体现在哪里，对于消费者来说并不透明，甚至可以说产品的价值就是取决于品牌的知名度。反映在购买过程中，品牌就发挥了很重要的作用，消费者要么不买，要么就买他所熟知的品牌。所以，在目前我国品牌忠诚度较低、市场竞争和产业整合即将升级的环境下，品牌战略越来越成为行业内公司能否保持较高盈利能力及市场胜出的关键因素。
2、渠道－－市场争夺的关键
在品牌到达消费者的过程中，任何一个环节的薄弱都将影响品牌价值的实现，渠道中的经销商是产品实现价值的重要一环。在4P营销组合（产品、价格、渠道、促销）中，渠道的重要性不断增强，甚至有人提出“1P（渠道）＋3P”的竞争策略，突显渠道的重要。制造商如果不能取得渠道的认同，品牌的价值将难以实现。而得到渠道商的大力支持，即便品牌暂时还缺乏消费者的认知与认同，也将通过极强的市场营销推力，不断扩大品牌认知度，进而提升品牌价值。
这一点，我们完全可以从可口可乐与百事可乐上演的街头争霸战中体会一二。“两乐”经过了一百多年的竞争，目前，百事可乐大有超越可口可乐的趋势。“两乐” 在终端的营销手法上非常相似，对中国消费者而言，两大品牌可乐从口味上并未形成固有的消费群体，也就是说，“接近性”是消费的主导因素。这样，两大可乐对 “后天”终端市场的占据，远比“先天”口味来得重要。
在可口可乐和百事可乐竞争最为激烈的珠三角许多城市，特别是工厂比较多的乡镇地区，随便走进一家面积在200平方米以上的小型超市，都会看到由百事可乐做的带有百事可乐LOGO的店牌；店内的墙上和柱子上刷满了百事明星广告；在最明显的位置陈列着百事可乐2L和2.5L的堆头；在店内人流密集的通道旁，整齐排列着百事、七喜、美年达等百事可乐的系列产品；店内门口或者收银台旁的百事可乐冰箱100%陈列百事系列产品；超市自己放在门口用来冷冻雪糕的水柜也被百事立顿的广告围栏纸包得严严实实。总之，百事可乐对终端的竞争可谓武装到牙齿。
这样强大的渠道争夺再配之相应的渠道促销策略，使得经销商更愿意卖百事可乐，也就使百事可乐更接近消费者。最终，在珠三角市场上，百事可乐压倒了可口可乐。
在葡萄酒行业现行竞争中，经销商同样起着至关重要的作用，各企业都投入巨大资源建立庞大的经销商网络，通过向经销商提供费用支持、渠道激励以及充足的利润空间来推动产品销售。由于我国葡萄酒产品的主销区和消费群体主要集中在华东、华南城市群和内陆地区的中心城市，于是，有限的渠道及终端资源就成为各葡萄酒品牌竞相争夺的资源。
通过深度访谈，我们更得到了葡萄酒企业争夺渠道资源的鲜活感受。为达到产品在终端更高的铺货率，通过价格、产品、销售方式的竞争来争夺市场的现象极其普遍，可以讲，整个行业的竞争正围绕着渠道展开。所以，渠道战略与渠道资源已成为确保品牌战略能否顺利实施的重要因素，渠道自然成为葡萄酒行业的关键要素之一。
3、资金－－竞争与发展的基础
无论品牌、渠道对于企业参与市场竞争多么重要，都需要得到资金的有力支持。
首先，长期的投资及财务支持是建立成功品牌的关键。从最初的品牌战略规划到品牌战略的实施，从建立品牌的知名度到提升品牌美誉度，再到品牌的维护，不论是打广告塑造品牌形象，还是搞具体的策划活动推广品牌，都需要大量的资金投入。
其次，渠道的建立和维护没有资金更是寸步难行。企业可以自建销售渠道也可以找专业经销商代理，其评价基础为“效率”。出于成本最小化的考虑，制造商一般普遍采用经销商代理的渠道模式，通过商超、餐饮、酒店、流通等渠道商实现产品的最终销售。经销商同样需要赢利，在与生产厂家的合作过程中，商家更关注的是利益，而利益又受到市场投入、利润空间、政策支持的影响，渠道的开拓、维护均对资金有高度依赖性。
企业在关注眼前竞争要素的同时，还要对未来做出战略部署，如为迎合未来高档酒份额提高所投资的酒庄建设等等。能否在资金资源方面构建起优势，已成为葡萄酒企业竞争与发展的基础。
综上所述，葡萄酒行业良好的发展前景为XX公司提供了广阔的成长空间，同时，日趋激烈的市场竞争及关键要素的聚焦，也给XX公司未来发展提出严峻的挑战。 XX公司已经错过了上世纪末市场成长的黄金时期（即1995年－1997年），能否抓住当前新的历史机遇，在产业格局调整与市场快速增长中，实现跳跃式、超常规成长，是摆在“当代XX人面前紧迫而现实的课题。