近五年，在移动互联等新技术的推动下，培训界也掀起了一股创新风暴。

    一方面，新的培训理念、学习技术、实训方法层出不穷；另一方面，以交流、合作、推广为目的的各类论坛、展会、活动屡见不鲜。

    培训界似乎要开创一片蓝海。

    其实，培训的本质命题从未改变：让组织有前途，让工作有活力，让员工有成就。而这一切的基础便是：培训要能用、有用、管用。

    “如何让培训发挥作用”是当前培训管理中的短板，也是培训机构成功走向未来的战略机会，问题是大家的思考角度有些跑偏。

    常言，大道至简，思考培训问题亦然。其实培训没那么复杂，简单讲就三个字：选、学、用。

    选，就是如何选择拟定的培训题目或课程；学，就是如何展开对特定专题的学习；用，就是培训之后如何拿来实践。

    与“选、学”相比，目前无论是客户还是机构，在“用”上的功夫下得严重不够。

    很多客户或机构更愿意探讨“选”，搞出一套多么科学严谨逻辑细致的“培训课程体系”，更愿意研讨新名词与新方法，显得专业与时髦；再就是愿意狠抓“学”，一会儿四级评估，一会儿课前相面。总之，抓讲师、抓课程、抓概念、抓外部很努力，但对内部学员的培训“管理”上明显不足。

    面对内部的学习，尤其是管理层级较高的学员，似乎是大爷，需要伺候，而不是学员，需要管理。

    可以肯定地讲，培训并不直接产生绩效，培训只对应人的能力提升；绩效改进是管理的责任，培训也需要借助“管理过程”发挥作用。至于这个“过程”归为管理，还是纳入培训，那仅仅是概念内涵的调整和组织权限设定的问题。

    如果你接受“选—学—用”的培训模型，那么“用”就是重要的一环，而且是大有可为的一环。这一点，恰恰是培训的短板并孕育着机构的未来。

    举个例子，众所周知，信息的交流是组织存在的三个必要条件之一，重要性自不用表。于是，“管理沟通”就是项很重要的技能，我们试想一想：《管理沟通》课程该怎么上呢？该如何进行培训的“管理”呢？

    留给大家印象最深的都在“选”与“学”，怎么确定的这个课程主题，怎么选择合作机构，怎么安排受训的学员，怎么挑选与判断讲师，怎么课前调研，怎么教学管理，怎么课程评估。

    如果你幸运，课讲得很好，学员也很满意，人力资源部门终于可以松一口气了，似乎这次培训组织得很圆满、很成功，一切万事大吉了。

    且慢，你还没有完成培训的“用”，而有没有“用”才是培训价值转换的关键一环。

    该怎么去“用”呢？

    也说一个方法，针对上面的培训主题，你可以安排一个课后作业，让学员分成小组，完成一次DV的制作，从剧本到演员到导演。

    五条要求：一是DV长度要30分钟-40分钟；二是故事演的是是管理中的沟通问题；并要用到课程提供的方法或工具去解决问题；三是用三个月的时间完成；四是自己工作中的场景与任务；五是不少于4个人物在片中出现。

    注意，仅这一个作业，就使得学习延伸到课后的三个月之中。更重要的是在受训学员的头脑中反复思考了三个月，同时还要联系工作去找可能的故事案例。

    不用多说了，这就是培训的“用”。

    如果培训的“用”做好了，其实可以大大降低“学”的压力。

    你用不着跟抓小偷似的给讲师评估，跟拜佛爷似的讨好学员，只要授课的逻辑整体上可行、正确，就完全OK，因为有很多培训的“用”在等着你去将“学习”有效地“转化”。

    只注重近来又有什么新课程，例如互联网思维之类的，只注重近来又出了什么名人，例如某某大师之类的，只注重课程的评估与服务，例如怎么打分、怎么布置会场、怎么伺候领导之类的，培训必然没有结果。

    培训的短板在“用”。

    另一方面，如何帮助客户完成培训的“用”更是培训机构的责任与机会。

    面向未来，靠对缝、靠匹配、靠体系，说白了核心还是靠买讲师根本无法支撑培训机构的价值。培训机构必须走向客户学习的过程之中，成为客户学习或培训的“管理”促进者，尤其是“用”的指导者。

    唯此，培训界才会开启一片蓝海。