谭俊峰

    如果哪天你遇到一位企业的CEO，不妨问一句：请问你身旁有常年的管理顾问吗？

    我相信回答“有”的概率不会超过1%。

    这里，我所说的“管理顾问”不是企业某个具体管理咨询项目中的咨询师们，也不是偶尔相识相交的培训大师、点子大王、策划专家们，而是作为一种管理智力外脑常年聚焦与服务于某一企业及企业家的泛化管理人士（所谓泛化，是指管理顾问不仅局限于管理学者，哲学、社会、历史、文化、传播等等均可）。

    他们之间的合作并非基于某个具体管理问题或项目任务，也不是基于某项制度性要求（如上市公司的独立董事），尽管通常是因某个具体任务而结缘，甚至后续仍断断续续有一些项目合作，但那仅仅是一种维持与深化关系或表达谢意找机会付酬的粘合剂。

    CEO身边常年管理顾问的存在，只源于CEO本人，源于他们自身的思想深度和倾听意愿。

    倾听什么呢？有时，是做出一项决策前的意见咨询；有时，是某个管理理念方法的系统认知；也有时，哲学、艺术、历史、人生，海阔天空，无所不谈。

    就我所知，中国有两位了不起的企业家做得极好，他及他们企业的名字在当下中国几乎家喻户晓、震耳欲聋。

    一位是华为的任正非，一位是海尔的张瑞敏。

    至于常年活跃于他们身边的管理顾问们究竟是谁？那只能靠你自己去挖掘了。

    真正的管理顾问们都是一种隐士，他们从不跳到前台抛头露面，他们尽量回避聚光灯，他们追求的不是名望与地位，他们的幸福源自对拥有知识智慧的内心安宁与影响企业家思考的平等对话及君子之交。

    中国的企业家身边为什么会缺少常年管理顾问们呢？简言之，我们的社会还缺少真正拥有大智慧和大胸怀的企业家们，也缺少真正有思想有使命有责任的管理顾问团体。

    补充一句，在我看来，经济学家通常更容易成为花瓶式的明星学者，但一般难以成为企业及企业家们身边的管理顾问，尽管经济学者占据了上市公司独立董事的诸多席位。但经济学家们对组织管理的贡献作用有限，如果不信，就听听德鲁克是怎么说的：

    “在经济和社会的发展过程中，管理是决定性的因素。显然，经济学家把‘发展’视做‘储蓄和资本投资的函数’的传统看法，已经不足以确保经济与社会发展了。事实上，储蓄和资本投资并不能导致管理和经济的发展。相反，是管理导致了经济和社会的发展，从而导致了储蓄和资本投资的发展。同时，越来越多的证据显示：正如在拉丁美洲十分流行的口号所表明的，‘发展中国家产并不是在发展上落后，而是在管理上落后’。”（注：《管理：使命、责任、实务》2006版14页。）

    从CEO或企业家们的角度看，症结在于：急功近利的交易心态。

    当然，这也不能全怪CEO们，这是经过激烈市场竞争浴血奋战突围后常见的重度后遗症。能克服与治愈这种重度后遗症的唯一良药是企业家自身的智慧、境界与修为。

    至于赶上某个社会的、经济的、技术的、产业的大潮而快速成长与致富的企业家们，通常自信心爆棚而“当今之世，舍我其谁也?”，至于管理顾问与倾听，一边凉快去吧。

    从管理顾问们的角度看，症结在于：能坚守住独立思考阵地，潜心研究，真才实学，内敛而自谦，不为利益与名望所动者寥寥。

    成为一名CEO身边管理顾问的必要而非充分的前提条件是：在从事管理顾问之外，已经找到并构筑了自己的事业平台，已经能够实现适度的财务自由，顾问服务只是其发自内心的兴趣、责任与贡献。

    管理学者代替不了企业家，不要指手画脚、指点江山，他们的价值是带来逻辑的、历史的、系统的思考；企业家也代替不了管理学者，企业经营的成功是多要素的结果，尽管成功的企业家是和谐社会中最重要的资产，并由此受到人们的尊重与景仰，但最值得企业家们尊重的恰恰是思想的力量。

    内心有宗教般的追求与敬畏，是这一问题更深层次的社会文化因素。

    我并非因自己出身于管理学的研究、教学、咨询、服务，而为CEO身边常年管理顾问摇旗呐喊，这一念头已存心底许久。

    只是近期在为补足我所认为的当下企业实践中管理短板而努力时，经常被眼前研究与梳理的资料所刺痛，有感而发，一吐为快。